有几位谷友向我打听OK策划论的内容,附件上传几次都没成功,干脆全部粘上来,供新人学习.看过要思考,对策划还是有帮助的.

第一章：OK总论

人类，欲望日切，竞争日烈，引世界创新之风日盛。盘点创新之利器，首推策划思维。倘若人类欲望不衰、竞争不止，则创新事业必将成为永恒的主题，研发策划思维之任务必将日益繁重。

在中国，脱胎于“谋略”，源于《后汉书》的“策划”概念，传奇般地被应用、延伸、扩展至今，虽有千秋功过总被正反评说，然万变未离其内涵：策之以求道破天机，划之以求导引潮流。策，意在深挖潜在规律，因为规律所引发的力量无以伦比；划，意在掌握领先优势，因为优势所带来的利益无人企及。诸葛亮先道破天机于隆中圣地，后导引潮流于赤壁战场，三国鼎立格局竟然从其策划头脑中隆重推出，因而后人公推他为中国策划的第一形象代表。

关于策划思想，《易经》、《三十六计》、《孙子兵法》、《资治通鉴》、《三国演义》等名篇巨著已论至深厚，今人学之惟恐不尽。然而，今人、后代置身于信息社会，试用示意模型广播思想，将思想降解分出理念，在理念平台上打造方法，以方法指导创新实践，用创新实践推动示意模型再发展，共建共享，此或许为正道。若坚持此道，众智成城，古为今用，今续古说，循环往复，螺旋上升，则策划科学有望根深叶茂，兼容四海，此为本论初衷。

“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，人人都具策划的头脑，只是其策划能力或强或弱而已，只是对其策划本领或自觉或不自觉而已，只是对其策划潜力或开发或不开发而已，只是对其策划头脑或用或不用而已。

反观自省，大脑实似一个生产着的信息世界，远近伸缩无边，阴晴圆缺无常。那里有座工厂(见图解一)，厂周树围墙，墙围生产线，线上载资产，资产入工序，循序出产品，产品主类是决策，决策之中有极品，独特为表，创新为里，俗称谋略，学名策划。

WBSA定义，策划是人们（或经济组织）为了谋求更好的生存环境或必要的竞争优势而采取的创新性或精密性决策思维方式。策划方案是人们为了实现急切的欲望和应付激烈的竞争而不得不用脑生产的一种新特、精密、高附加值的决策产品。

竞争者之间的竞争，是其策划方案的竞争，是其策划方案的生产工序的竞争，是生产所用资产的竞争，是资产所依附的生产线的竞争，是头脑工厂围墙的竞争，是两个头脑世界的竞争。

在头脑世界寻找四面、八方，在四面、八方之中安置策划工厂，四面缺残，八方紊乱，厂址误选，策划必难。

欲选策划厂址，必先树立四面围墙：一面为自我--策划者的自我、策划执行者的自我、策划执行受益者的自我；一面是对象--策划获益的友人、策划打击的敌人、策划借助的旁人；一面叫环境--难以改变、只可顺应、理解、尊重、借助的客观世界；一面称目标--预达到的适宜境地。自我、对象、环境、目标，此四面围墙合拢，策划未出，大局初定（见图解二）。

自我有长短，对象分敌我，环境藏利害，目标含高低，一面生两极，四面生八方：长、短、敌、我、利、害、高、低（见图解三）；扬长、补短、克敌、利我、兴利、避害、争高、保低，皆为竞争者的最爱（见图解四）；内比从优以超越自我，外比从强以胜出对手，将自我置于客观世界，进行内外两厢、四面八方比较，此为慎者战前心态：量自我之长短而知进退；较对象之敌我而知优劣；察环境之利害而知安危；比目标之高低而知难易（见图解五）。

四面表明策划者的竞争取位，故称定四面为定位；八方表明策划者的竞争较量，故称定八方为定量；四面八方表明策划者的总体状态，故合称确定四面八方为定态（见图解六）。

善四面定位者稳健，善八方定量者明智。四面定，八方明，变化未起，已知亏盈；三面定，六方明，则领导变化有望；两面定，四方明，则适应变化可行；一面定，两方明，则只好盲从变化，任凭运气左右摆布；四面不定，八方不明，则只能坐待失败降临（见图解七）。

预知胜而果然胜，预知败而果然败，均为胜；预知胜而竟然败，预知败而竟然胜，假若预知无错，概因运气向背；不能预知胜败，无论结果胜败，均为败。不测有四：强敌失误、环境逆转、目标漂移、敌友叛变，此四不测皆为运气主产地。

使四面不混，围墙不缺，仅为四面定位的初试；围墙建材选用及其砌筑，更有学问在其中：自我一面常有经验、知识、信息和思维方法；对象常含外在对象、借助对象、私自对象和防范对象；环境常取政治、经济、科技和文化；目标一面常用数量、速度、质量、成本（见图解八）。每面取材少则选一，多则选四，组合统计，每面有15种定位菜单（见图解九），四面组合定位多达50625种之巨（见图解十）！

使八方不乱，仅为八方定量的初试，若使策划者明智，尚须在一面两极之间进而细分。二分为粗，三分为宜，四分为细，再分为过，故用四分法。长短定量：扬长补短、单纯扬长、补短扬长、单纯补短；敌我定量：克敌利我、单纯利我、单纯克敌、克敌害我；利害定量：兴利避害、单纯兴利、避害兴利、单纯避害；高低定量：单纯从高、从高就低、从低争高、单纯从低（见图解十一）。每次定量，两极之间四取一，组合统计，八方定量多达256种选择（见图解十二）。

使四面定位与八方定量再相结合，得出12960000种定态巨数（见图解十三），且尚有忽略变量在外未计，可见，生产着的头脑世界，远近伸缩无边，阴晴圆缺无常。

四面之中，自我一面特别，外在做围墙，内在管生产。自我之经验、知识、信息和思维方法是策划工厂里的主要资产（见图解十四）：经验就象固定资产一样长期不断地把其价值转移到策划产品中去；知识酷似递延资产，它使固定资产的价值补充、完善、扩大，但贬值很快；信息扮演着流动资金的角色，来去匆匆，更新频频；思维方法似把经验、知识、信息结合于一体的无形资产。经验最稳定，知识次稳定，信息最不稳定，当它们定位之后，思维方法就是它们定态的决定性因素；思维方法定位定量之后，经验、知识、信息三者之间的配合方式随之确定；和现实工厂一样，作为流动资金的信息有时可能沉淀为递延资产，作为递延资产的知识有时会沉淀为固定资产；当然，用不上的资产都为闲置资产。

四种资产组合而成的生产线生产策划方案，其第一道工序是整理（见图解十五），整理后马上出厂的产品是最低级的决策方案，往往是次品；第二道工序是判断（见图解十六），判断后即下线出厂的产品是普通决策方案，这种产品数量居多，附加值不会太高；第三道工序是创新（见图解十七），创新后出厂的产品是策划决策方案，这种产品不会很多，但属于“高新技术产品”系列，往往被指望成为获取暴利的主要工具。

整理属于环状思维，从策划目标到各个决策点，从决策点到策划目标，策划者将把有关物力资源、人力资源、精力资源、智力资源、信力资源均体现在各个决策点上，所以，整理工序以圆形决策环表示（见图解十八）；判断工序用一条线表示，线内压缩着各种判断技术，沿着整理好的决策环逐个决策点巡回，对比自信的标准，判断决策环上的要素或步骤是否正确（见图解十九）；创新工序也用一条线来表示，线内压缩着各种创新方法，沿着整理、判断好的决策环逐个决策点巡回，找寻那些最容易或最有价值的决策点加以改进（见图解二十）。和竞争对手相比，假设整理、判断后的决策环与竞争对手一样，那么只要成功地改进了一个决策点，就创新了整个决策环，就可以取胜竞争对手；假设整理、判断后的决策环与竞争对手相比在若干决策点上确有差距，那么通过对有差距的决策点的改进，则可能弥补差距；两个竞争对手的决策点互有长短，则往往会造成各自差别发展，策划目标差异，最终回避了竞争。

把四面、八方、三工序集成于一体，便形成了一个立体化的策划工厂形象，正视它是一个含O、带K、下划一线的平面图，简称“OK图”；侧视它，犹如一个“十子架”；俯视它酷似一个汉字“干”。十、干、OK是OK图给我们的综合外在印象（见图解二十一）。

相对创新是策划有别于其他决策的本质特征。智者千虑必有一失，何况包含创新？是新总有三分险，四面定位、八方定量、四种资产、三道工序，巨多组合，极其复杂，策划方案须多留备选余地，谨防挂一漏万。

四面易变，八方易乱，上游差之毫厘，下游谬以千里，决策无法保险，策划无法保鲜，一旦思维未果，而四面八方生变，怎样？一旦执行未毕，而四面八方生乱，如何？策划追不及生变，处变来不及纠偏！所以，策划须超前准备，从快进行，谨防夜长梦多，前功尽弃。

每个决策点上均代表一定的物质资源、人力资源、精力资源、智力资源和信力资源，一旦策划促成命令而发布，五力协同而发威，大可排山倒海，小也动其所有，且少有回归之路，追悔难及，所以，策划方案应优中选优，优的标准重在可操作、可执行。

OK是对策划思维过程、形态、规律等进行反映、描述、研究的一种工具。从研究策划思维到建设策划科学，从建设策划科学到挖掘培养策划人才，从挖掘培养策划人才到发展策划职业，从发展策划职业到培育策划行业，从培育策划行业到造就策划事业，这是一个必然追求过程。

分解OK图上的诸多要素，分别予以广探深究，可入策划之理细微；将深入后的理论分支再还原到OK图整体，各章间关联关系昭然若揭，各节间来龙去脉格外醒目；心怀整体分解局部，立足局部透视整体，人类策划科学大厦的营建可由人类集体监理。

策划以人为本，尽管策划人才的头脑工厂千差万别，但总能在OK的数以千万计的图系中找到同构。可以OK为平台，以系统的语言与策划人高效率交流对话；可以OK为模具，以格式化的知识向策划人高质量传播传授；可以OK为工具，以组合性的标准对策划人入脑库衡量挖掘。挖掘、培养、扶持、发展策划人，造就一批创新事业的领路人，发展策划业才有本钱。

策划是专业，社会越发展，事物越复杂，竞争越激烈，领导人职能越须分化，策划岗位就越须正规化；策划是职业，智慧是商品，策划出精品，采购策划精品越来越是事业者的习惯，有习惯性采购，必有持续性供给，运筹帷幄生产者、决胜千里成名者将大有人在，广有人追；策划是行业，有多大的物质世界，就会有更大的思想世界，策划创始思想原件，咨询体系伺机复印，网络系统广域传播，策划价值全球实现。专业、职业、行业，策划是事业，思想的进步、人才的进步、社会的进步无不有赖于策划事业的进步。

 

第二章：四面定位

四面定位是策划的前提，是策划的基础，是策划的依据。

自我（M）一面常有经验、知识、信息和思维方法（见图解二十二）。

经验（M1）--经验积累所须的成本很大，既耗费时间，又须亲力亲为，但经验可以使一个别人看来复杂的决策环几乎变成了一个决策点来储存，存储需要时日，提取它只需瞬间。亲身经历有三重：亲耳所听、亲眼所见、亲手所做，耳听为虚，眼见为实，手做为纯。放弃经验而为是大胆，背叛经验而动为妄为，只因忘记经验而招致失败，所犯均属低级错误。经验虽好，只是很受时空局限，每逢划时代、跨地域时，规律往往要变，规律变化往往使许多经验失效。

知识（M2）--由学习获得，学于无经验之时，或所学非所用，则所能牢记、可用的知识将很少，无可实用的知识过多可能会变成妨碍策划的负担。一旦知识与经验相联系，知识将充实、完善、发展经验，经验将取舍、扬弃知识内容，既要学而时习之，又要习而复学之，两者联系得当，可求相得益彰。

信息（M3）--无孔不入、不胫而走，无论多么具有含金量的信息，如果不能镶嵌在经验或知识的框架中，则一定会划脑而过；只有与经验和知识相关联的信息才可能作为策划的要素，才能被深刻牢记在头脑之中。信息在传播之中，每每要捎载传播者的信息，信息污染在所难免，触、看、听三种典型的获得信息的渠道和方式，其所得信息的质量往往大不相同，听到不如看到，兼听到接近于亲眼看到，看到不如触到，反复看到接近于亲自接触。

思维方法（M4）--主要包括思维的整理程序、判断标准、创新角度等。思维方法具有一些天生的成分，轻信别人与固执己见都是思维方法；思维方法也具有一些经验的成分，不断复制成功经验易于造就一种新的思维方法，取得经验教训是人的一次飞跃，在经验教训中提炼出思维方法是人的第二次更大的飞跃；知识是创造者使用一定的思维方法开发出来的，学习知识包括学习知识本身和创作知识的方法，一流学生兼学两者，其次只学创作方法，再次只学知识本身，最次一无所获。信息欲以策划要素的身份入脑，必有思维方法指引，以什么样的思维方法使信息与经验、知识相联系，决定着信息在策划中的价值。良好的思维方法往往能弥补经验、知识、信息的不足，所以，训练思维方法是素质教育的核心任务，是育人之本。

策划对象（O）常含外在对象、借助对象、私自对象和防范对象（见图解二十三）。

把策划的四面定位和八方定量全部公开，这种策划常被俗称为“阳谋”；四面、八方均不公开的策划状态，常被俗称为“阴谋”；一般的策划多是公开一些的同时，也要隐蔽一些，可否称为“常谋”？策划对象是否要公开、公开什么、何时公开、怎么公开，此为策划者首先要确定的事宜。

外在对象（O1）--为了掩人耳目，或为策划实施寻求借口，或为赢得外界环境的最大限度支持，策划者要为策划树立一个外在策划对象。外在的策划对象一定是公开的，策划对于外在对象的意义一定是策划环境所认可的，上和天理，下合民意，横眉冷对公众所恨，耐心力应世人所急，感觉公心壮举，貌似公益事业。“得道多助，失道寡助”，“得民心者得天下”，只有先回答好我为谁策划，才能得出谁帮我实现策划的答案。“要想人不知，除非己莫为”，若一策划属于组织行为，则任何为保密策划对象所做的“攻守同盟”式的努力往往是徒劳的，组织内利益关系演变、言语行为失当、竞争对手提醒等都是泄密的通道，若早知真正的策划对象被泄密是在所难免的，不如首先“包装”一个外在的策划对象，哪怕世人都能看穿其所表白的外在对象不是真正的策划对象--“醉翁之意不在酒”，也要在所不惜。

借助对象（O2）--“圣人，善假于物也”，借他力成就自我，此为策划者的策划“经济学”常识。策划者身份不正、实力不够、智力不足时，均须求助于借助对象，目的在于出师有名、力量充分、轻车熟路。借助谁、借助什么、何时借助、怎么借助等等，都是围绕借助对象的常规问题。利益预期可谈，且谈判得当，构成相互借助关系，借助对象将在特定时期内与策划者合为一体；利益预期不可谈，则不可与借助对象展开正面谈判，须更换一更加合适的策划方案，促成相互借助的低级关系，再伺机对合作关系加以引导、演变，逐渐升级相互借助关系，策划对象将在特定时期内与借助对象貌似合为一体，实则合分明暗相间。

私自对象（O3）--自私自利是竞争的重要前提之一，策划，主观常为自己，客观有时成全别人，策划者欲策划别人须首先策划好自己，为了策划好自己才去策划好别人，这是策划者在策划中经常设立私自对象的根本原因。私自对象是以自我为中心的，虽然利己主义无可厚非，但在公众层面往往会受到不同程度的非议，受到非议是策划者的一个大忌，所以，私自对象一般要被策划者隐藏起来。正是基于此因，外在对象和借助对象都会自觉地研判策划者的私自对象，防止被利用失当。当权者十分在乎策划者的人心向背，希望策划者的利益实现有赖于当权者的利益同步实现，当权者最怕对策划者的利益所在一无所知。一旦策划者的利益与当权者的利益相矛盾，当权者在被蒙在鼓里的情况下去实施策划者的策划方案，其后果很可能无异于搬起石头砸自己的脚；若策划者的潜在利益赶在当权者的利益实现之前实现，则策划实施之前与之后的智力保障程度可能会大不一样。所以，在内部使策划者的私自对象公开，使私自利益与策划的最终结果紧密结合，相互保障，团结一致，是成事的第一要领。

防范对象（O4）--“螳螂捕蝉，黄雀在后”，策划者心怀私自对象、使用借助对象、面向外在对象埋头策划之时，一定要警惕是否有其他策划者已经把自己当作借助对象，策划者需要时刻搜寻这种防范对象，一定要把防范对象纳入到策划对象的体系中去。隐蔽、快捷、虚实结合是策划防范对象的要领，策划动员范围十分狭小，则隐蔽策划意图可行；无法保密的策划，一定要出手快速，迅雷不及掩耳，使防范对象措手不及；既不能守秘，又不能快进的策划，可以声东击西，虚虚实实，转移防范对象的视线，尽量推迟防范对象的反应时间。

有时在一个策划方案中，会有多个外在对象、多个借助对象、多个私自对象、多个防范对象；随着策划的深入和实施行动的展开，四个策划对象之间也会发生转换，外在对象可能变成借助对象或私自对象或防范对象……，可见策划的各种对象构成了一个复杂的动态体系。

环境（E）常取政治、经济、科技和文化（见图解二十四）。

政治（E1）--它是一种社会平衡力量，把不平衡变成平衡，把低级平衡推向高级平衡，变化就会在平衡与不平衡的转化中呈现，而变化是主动策划和被动策划的重要原因。政治的主体是政府，平衡的需要，政府拥有权力资源、经济资源、舆论资源，创造性地使用这些资源，相当于积极响应贯彻政府政策，破坏这些资源就是背离主流而行，所以，策划者可以不关心、不从事政治，但一定要深入了解昨天、今天和明天的政治。在市场经济环境中，政治趋向有时传播于媒体昭然若揭，但使用的语言是政治的，不一定人人皆懂；政治趋向有时是隐蔽的，只用行动预示、说明，可意会不可言传；政治趋向有时是反向的，正话反说，反事正做，只有身在其中的人才能体验到其“龙卷风”式的特征。

经济（E2）--它是一种人类共建共享的信用联系，这种联系就象经络一样沟通各个行业、各个层面、各个企业、各个家庭于一体，一动皆动，牵一发而动全身。预知经济变化，一靠指标，二靠推论，三靠观察。经济的周期性变化中有许多规律体现，在一定的经济指标下，量变会导致质变，真实且及时的统计数据对于策划十分重要；各行业之间的供销联系，使人们能够从一个行业变化出发推论其他行业的起伏、兴衰，策划者掌握产业结构关系显得十分必要；观察社会的细微变化，可以看出市场的宏观动向，一叶知秋的洞察力是策划者的必备素质。

科技（E3）--它是人类进步的发动机，在一切事物的发展过程中，总会因相关科技的重大成果的出现而树立里程碑。科技，推动生产数量增大，推动生产速度加快，推动生产质量提高，推动生产成本下降。从科技研究成果产生到成果实际广泛应用是一个难以把握的进程，过早迎合它恐不能与其合拍，过晚迎合它恐大势已去；科技进步所产生的影响是刚性的，人们只可以怀着尊重的态度使用它，不可怀着侥幸的心理回避它；一项划时代的科技成果面世犹如巨石击水，其连锁式反应将波及深远，沿着其波及的脉络，怀着积极的态度设防、埋伏、迎合、链接终将会有所收获。

文化（E4）--它由各种偏爱倾向组成，它因保守的人们继承传统而形成长期共性，又因求新的人们寻找时髦而散发短期个性。在更大的比较空间中，共性可能会成为鲜明的个性；在更长的延续时间内，个性可能会沉淀为新的共性。文化的偏爱，程度上有轻重、来势上有缓急、延续时间上有长短、扩展空间上有宽窄，象潮水般起落，象风雨般来去，变化难测，须谨慎把握。自然轮回类文化，其规律可以总结，其踪影可以捕捉；青春时尚族文化，其胚胎可以营造，其势头可以引导；政府推广型文化，其必要性可以利用，其可行性可以改良。
政治、经济、科技、文化四者之间每时每刻都在发生着相互影响。

目标（G）一面常用数量、速度、质量、成本（见图解二十五）。

数量(G1)--多用以表示多少。数量累加可升级，升级至规模效，则其惯冲力、凝聚力、扩张力将陡然攀升，到了极至，垄断力自现，但过了极至，若偶遭冲击，稍遇变故，惯冲将导致不安，凝聚将带来杂乱，扩张将引发失算；没有数量基础则无以优选上等，没有优选平台则没有质量温床，在数量下集约、在数量上撇脂、在数量中冶炼、在数量外求势，质寸来源于量尺，量放有赖于质进，而放任数量泛滥则等同于质量堕落，将无可救要；数量面前须思量，变数当前勿匆忙，多与过一线接壤，足与厌本来联邦。

速度（G2）--多用以表示快慢。机会只约会快者，敏思者早识天机，快攻者抢占先手，急力者易主沉浮，风行者独领潮流；过程已定，效率为上，上下同欲方可顺畅机制，环节简略才能流畅程序，配置利器可得效率支持，人机一体可求激励良方，此为增效常理；速度有度，万事，成也因快，败也因快，速生之林乏良木，催熟之果非佳品，倾倒之前离正轨，泡沫之后必缩水，欲速则不达，若遇致命之危须急速摆脱，则快程过后应及时盘整、休养，快慢相间、起伏有致，此为万事演进的通理；免费的时间，昂贵的过程，有时快比慢慢，有时慢比快快，人生不能彩排，前程谢绝悔改，快慢节律当慎取。

质量（G3）--多用以表示好坏。质量以人为本，以多能、方便、耐久、安全、美观为标。产物以满足人需的程度为能，其能多于可能之用为奢侈，其能等于可能之用为超值，其能等于必须之用为等值，其能不及必须之用为不值；产物以节省使用者时间的程度为衡量其方便的尺度，自动替人行事之物者心爱，爱不释手，用感得心应手之物者亲切，亲同手足，无奈其拙而必须使用之物者怨恨，恨铁不成钢；产物均有生命周期，其体长寿不灭可超耐心极限者为上，其能经久不变可终其身者为上，即使修之、改之，也美观不减当年，安全可延至身后；安全第一无容质疑，利己害人公安不容，隐患虽小心安不容，险情显著身安不容，安者全也，须全心、全意设计，须全面、全程设置；亲爱之情、和谐之理，均始终于美观，美生于自然、赖于观感，使观感贯注自然信息，自然善引习惯，所展现合乎观感的习惯，习惯竟成自然。

成本（G4）--多用以表示消耗。量才而用，量力而行，才与力是从业的本钱，本钱是才能与财物的加和，雄才大略者以无搏有，智勇双全者以小搏大，平常人士以大搏大，平庸之辈以大搏小，资本之大凭财论，资本之能凭才分，财是才的卫星，知本是资本的救星；成本之道是变物之道，善变结构者点石成金，善变成份者去粗取精，善变效用者使人尽其才、物尽其用、器尽其能；价格之争多决胜于成本之争，物耗时耗等均在成本之列，低效环节行节约，高效环节保充分，行节约但不减质量，保充分但不致浪费，谁能恰如其分谁将取胜。

就某一具体事物而言，数量、速度、质量、成本之间存在着必然的联系。数量与质量、速度与质量常发生矛盾，质量与成本、数量与速度常相互促进。

50625种四面定位菜单，有简单复杂之分，最简单的一类为每面均取一个要素，全部要素仅为四种，如M1O1 E1 G1 --仅凭经验、针对外在目标、利用政治支持条件、只追求数量；又如M4 O4 E4 G4 --仅凭思维方法、针对防范对象、利用文化倾向、只控制成本目标；再如M2 O3 E2 G4 --仅凭知识、针对私自对象、利用经济变化、只须实现成本控制……，此类最简单定位有[C44]4=256种（见图解二十六）。最复杂的定位菜单是M1234 O1234 E1234 G1234 ，它把所有的十六种定位要素均纳入到策划范围之内--凭其全部思维本领、针对各种对象、利用各种条件、实现多方面目标（见图解二十七）。其它50368种菜单复杂程度居中，M1234 O1234 E234 G1234偏复杂一些（见图解二十八），M1234 O123 E234 G1234 相对简单一点（见图解二十九），M14 O123 E2 G12相对简单很多（见图解三十），M1O3 E2 G23的复杂程度与最简单的定位菜单十分接近（见图解三十一）。

何为定力？策划伊始，定位先行，无关要素不惹其烦，有关要素尽入思虑，不为众议所动，不被假象所迷，此为定力十足者。

第三章：八方定量

四面定位是策划的要素基础，八方定量则是策划的方向基础。策划者，从四面出发，向八方进展。

自我（M）之长短定量：扬长补短、单纯扬长、补短扬长、单纯补短（见图解三十二）。

长短是相对的。自我比较，按爱好、努力的分布，会自觉长短处；相对决策任务比较，其长短处很可能是另外的情况；相对竞争者比较，其长短处又可能变化。一般地说，勇气来源于自觉所长，退却来源于自觉所短。

扬长补短（M1）--所用全为所长，所短可用可避，成功确有保障，锻炼也有空间，用所长成就事业使人生延长形象进度，用所短增长经验为竞争积累坚实资本，在不惑之年连续获得此等机遇，便可走一条健康、稳定、可持续发展之路，此为大幸。

单纯扬长（M2）--在策划中只需要自我的长处即可，熟练此技术，擅长此任务，优于此对手，成功尽在把握中，自信地生存，超脱地发展，这是一切策划者所追求的境遇。若处而立之年便可长久坐享扬长之成，复制成功一生，天才大器不过如此；若错把仅有的短期长处当成长远优势，则昙花一现者非此种人末属；知天命者必通晓可守的长处，在所长界内，不越雷池半步，用所长颐养天年，此为大福。

补短扬长（M3）--有短要补，有长可扬，以扬长为名，以补短为实，增长长处从用其所短开始，发挥长处从其短处可避开始，立业于而立之年可喜，但不以补短扬长之策参与更大事业，所立事业不但不盛反而衰，失业于而立之年，甚是可惜。为补短而扬长者，不迷信、不迷恋、不满足、不满意自我所长，不抱怨、不回避、不放任、不甘心自我所短，貌似充满自信，实则伺机自强，貌似骄傲，实则谦虚，此为大彻。

单纯补短（M4）--决定迎接挑战，不指望胜利，只在乎锻炼，青年时节闯荡江湖，以此心态起步，利于将来成就大业；没有无谓的实践，只有无心的实践，与其被动承受失败，不如主动地体验艰难，哪怕痛定思痛，其教训心得也胜过经验体验。单纯补短者，屡败屡战，常败不自弃，偶胜不窃喜，今日以所短悄然入世，来日以所长横空出世，今日令己艰难不已，明日令人刮目相看，此为大悟。

敌我（O）定量：克敌利我、单纯利我、单纯克敌、克敌害我（见图解三十三）。

克敌利我（O1）--既打击了敌人，又利于自己，一箭双雕，这是全力策划的最充分的理由之一。克公敌以获同情，克强敌以获声名，克匹敌以获空间，克弱敌以获安宁。克敌收获物力，竞争如戏，扑朔迷离，广而告之，引客入席；克敌收获人力，竞争如剑，撼树摇灌，狐猻心颤，离心日盛，投诚来献；克敌收获精力，竞争如镜，照耀正面形象，确认主攻方向，全心全意于一仗，强迫紧缩除幻想；克敌收获信力，竞争如号，克敌之前动员一心，克敌之中全神贯注，克敌之后信心倍增。帅才领军，每每一锤定音，其中，经常能够抓住克敌利我良机，一跨超出对手两步，团队信心此时必高涨一波。

单纯利我（O2）--过弱、过强，处两极者都可能难找明确竞争之敌，前者尚无敌关注，后者无敌能望其项背，弱者策划利我是为了取得竞争资格，强者利我是为了继续保持垄断优势；敌在暗处，无从克敌，只好策划利我，但一定要假想敌态，一定要隐藏利我意图。明利昭然过街，爆光天下，趋利者如云，万不可自信只有自己识利，一定要假设趋利者早已潜伏四周，待怀胎时日，竞争会骤起，明利可取，只是要早入早出；暗利悄然而至，计上心头，独享此利，但须知：凡人造人取之利必将过剩，当早谋应变之策；美丽的传说，意外的惊喜，不劳而获之利当前，须三思而后行，措手可及之利多生诈，利空为小，失本为大；兴除为商，商事分享，利为分子，自为分母，独享此利，无除、无分、无商，自我分裂之必势将呈现，分母非外来，就会内生，所以，善于寻利处者为半商，善于分利益者为全商。

单纯克敌（O3）--胜战、敌战、攻战、混战、并战、败战，凡战皆克；御敌、缓敌、乱敌、分敌、耗敌……皆为克敌。判敌来路，对敌、设防、观敌、瞭阵、近敌、张扬，使敌望而生畏、望而却步，此不战而驱人之兵为御敌上策；扬敌之敌之威，使敌分心，揭敌之友之患，使敌生疑，分心精力散，生疑精力耗，此为缓敌要则；敌内非一体，透视其责权利分配体制，抓住分配不公、不平处，加以言语，离间左右，脱节上下，敌自内乱；自设破绽，授敌以虚柄，使敌分多路来犯，择各个分支，各个击破，此为分敌之术；威风难久，强难始终，放稳心态，持之以恒，使敌乏味，消耗日尽，敌将自寻退路。克敌并非必战，怂敌生骄，助敌树敌，敌自败；克敌未必致死，敌有敌之用，敌逼我和，敌迫我进，敌同我类，敌激我学，弱敌为上，灭敌为下。

克敌害我（O4）--情义无价，小至倾心，大至超我。爱恨情仇荡心时，示爱所须，解恨怂恿，明知克敌生害，哪怕近乎以卵击石，也在所不惜；信义有约，信誉有则，信用有制，信奉有说，明知克敌等同自害，哪怕与敌同归于尽，也恪守操行。与敌狭路相逢，明知克敌必害我，只是不得已而为之，此属不幸，虽失物力，也散人力，若尚存智力完好，尚留信力不淡，则尚属不幸里的万幸；克敌害我为小患，避敌不战养大患，两权其利弊，早做克敌决断不失为上策。

利害（E）定量：兴利避害、单纯兴利、避害兴利、单纯避害（见图解三十四）。

凡生命均植于环境，利害藏于环境，识别环境的向背，搭建利益渠道，断开不利渠道，始终将自我置于绿色氛围。

兴利避害（E1）--利与害常常左右结伴而行，从来没有无利可兴的环境，也从来没有无害可避的背景，一举拉近利益、回避祸害，一石二鸟，内含此等机会的背景是策划者的追求。前利后害，恰当断之；前害后利，恰当待之；左右利害，恰当分之；利害相间，恰当握之；利外害里，恰当剥之；害外利里，恰当透之。 

单纯兴利（E2）--环境态度尽显支持，背景消息尽传利好，须知，你与环境的利面临近得观，你与背景的利面临近得听，若确信与利无间，当披星戴月兴利，惟恐另有捷足者先登；环境资源具有利害两重性，兴利至极害将生，有利不恨少，只防害其中，利近害远时，当早设隔离；兴利事久必产生松懈情绪，顺势过旺必弱化免疫能力，预想、设想、假想一害，悬害于心上，示害于众前，惊己、警己，防来日之害于未然，心不悬害才是心腹大患。

避害兴利（E3）--有利从远方来不亦乐乎？须知：害比利捷，有远利者常有近害，害若不避，利将别嫁。远利如远水，近害如近渴，虽然常言道“远水不解近渴”，但策划可使远水为近水，可以兴远利避近害，如向同伴遥指远利许诺共享，以获协同避害支持；待利需成本，避害需拼争，静心、少动、低耗，以命及利到；利害均有生命周期，应回避害首，当不揪利末，害势首重，遇之受害深重，利势末轻，取之获利甚微，且利末往往是害首潜伏之地。

单纯避害（E4）--祸害逼近，退路殆尽，在劫难逃，当策划避害以免厄运。害有缓急之分，缓缓而来之害只害怀有侥幸心理之人，突然害至须先缓之，不怨害，敢尝害，视斗害为锻炼自我之良机，视坎坷为医治幼稚之良方；对畏勇之害，狭路相逢勇者多胜；对畏时之害，待时过境迁，害自灭；对畏众之害，群起而列出必攻之势，害自退；小害先忍，以防生大害，姑息迁就无效时，须一反常态穷击不舍；大害临头，避之无门，应主动降低害度，万不可仿驼鸟任害无度蔓延；备战避害不可声色俱厉，谨防祸害寻声而去；恨害者不可于同仁前怒骂，骂害如传害，害声之害强于害，害未触及，自身已患，害未害之，人自害，此为害中大害。

高低（G）定量：单纯从高、从高就低、从低争高、单纯从低（见图解三十五）。

单纯从高（G1）--及潜力所最大及者为高，倾其所有，背水一战，发挥务尽，成败无憾；占对手所最想占者为高，关注对手，瞄其进路，轻装疾驰，捷足先登；达众人所最仰慕者为高，人心所向，众星捧月，激情浩荡，众望所归。自我理想、对手渴望、万众瞩目有时皆错，只因高不属今日，从高只为明天，不从明天抛弃之高，只寻今低明高之标，此为最高。

从高就低（G2）--达高目标有望，落低目标无险，从容面对明日，进而仰望后天，此为追求者进取从高的最佳时节，此为懒惰者偷闲就低的上等时机。弱者面对病态强敌，强者面对无患弱敌，胜平皆为胜，败局也无妨；争得高人一筹，虽可居高临下，但恐调高合寡，落得低人一等，虽可深藏不露，但恐只当人梯，两权高低无轻无重，高低取位只好随机；表面争高，实际从低者，或为迷惑对手虚张声势得其实，或为强求自我取法乎上得其中。

从低争高（G3）--低进高出，先易后难，首战必胜，乘胜营造破足之势，借势激发争高之力；豪言求高者，众捧之，必生骄气，敌探之，必有洞隙，友妒之，必藏离心力，佼佼者易折，不如低张表面，高潜心理，卧薪尝胆，严于律己；自树拼搏目标本为自勉，上司竟然喜得指标承诺，反而厉声下达，招致狠心鞭策，冤枉情绪油然而生，自勉之心荡然无存，不如低声自励，留下幻想给上司高求。

单纯从低（G4）--不被恭维所动，不被幻想所惊，实事求是，量力而行，适可而止，稳妥经营；虽有一争之本，但遇事每每凭高问低，不腾不跃，细分高端，追寻低端，各个孤立，集中力量，各个击破，积小胜为大胜；得过且过，不思进展，寻依找靠，随遇而安，惟恐新潮淹旧府，惟恐发展乱生存。

256种八方定量菜单，均由每面取一个定量组合而成，如M4O4 E4G4 --只为补短、克敌害我、只好避害、目标从低（见图解三十六）；又如M4O3 E2G1 --只为补短、单纯克敌、单纯兴利、目标从高就低（见图解三十七）；再如M1O3 E2G3 --扬长补短、单纯克敌、单纯兴利、目标从低争高（见图解三十八）。一般说来，按竞争性强弱排序：M1O1 E1G1 、M2O2 E2G2 、M3O3 E3G3 、M4O4 E4G4；M1O1 E2G3 其竞争性要略强于M1O2 E2G3 的竞争性。

四面定位50625种菜单╳八方定量256种菜单=策划定态1296万种菜单！求生于天地之间谁能无过？
定态是将四面定位和八方定量结合起来，表达了策划者凭借四面争取八方的初始意愿。如M1O1 E1 G1 M4O4 E4G4 --仅凭经验、针对外在目标、利用政治支持条件、只追求数量，只为补短、克敌害我、只好避害、目标从低（见图解三十九）；又如M4 O4 E4 G4 M4O3 E2G1 --仅凭思维方法、针对防范对象、利用文化倾向、只控制成本目标，只为补短、单纯克敌、单纯兴利、目标从高就低（见图解四十）；再如M24 O34 E23 G4 M1O3 E2G3--凭知识和思维方法、针对私自对象和防范对象、利用经济和科技变化、只须实现成本控制，扬长补短、单纯克敌、单纯兴利、目标从低争高（见图解四十一）。

 

冒险。凭借最少的定位要素去争取最强的竞争方向--M4 O1 E2 G4 M1O1 E1G1（见图解四十二）。

保守。凭借最多的定位要素去争取最弱的竞争方向--M1234 O1234 E1234 G1234 M4O4 E4G4（见图解四十三）。

知己知彼。不仅要知道自己的定态，也要知道竞争对手的定态。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第四章：整理

定位后的四面、定量后的八方所形成的定态，是策划加工的平台，是策划加工工序展开的基础。整理是策划加工的第一道工序，目的在于认清做事情的一般程序（见图解四十四）或一般组成要素（见图解四十五）。整理思维围绕着策划对象展开，主要经由两个途径方向完成：一个是从策划目标到策划条件（见图解四十六），一个是从策划条件到策划目标（见图解四十七）。这完全符合人类的思维习惯--凭借一定的条件去实现最有价值的目标，或在确保实现一定的目标的前提下使用最少的自有条件。一次策划只能有一个策划目标，但所使用的策划条件往往是多个，把各个策划条件定义为决策点，整理出来的成果则型似一个由策划目标和多个决策点组成的一个圆环，这个圆环就是决策环。

决策环分为要素类、程序类、混合类。要素类决策环上的策划目标与各个决策点的关系相当于菜与配料之间的关系，为了成菜一份配料也不能少，为了达到策划目标一个决策点都不能少；程序类决策环上的策划目标与各个决策点的关系相当于目的地与道路上的里程碑之间的关系，目的地越远里程碑就越多，所要达到的目标越高、自己具备的条件越差，决策点就需越多；混合类决策环上的决策点是要素与程序的结合（见图解四十八）。

要素类决策环变数不大，程序类决策环是我们研究的重点：

先确定策划目标，后寻找决策点，思路呈现顺时针延伸，这是程序类决策环的一种典型的整理过程。要实现一个既定策划目标首先要寻求最直接的策划条件，这个最直接的策划条件就是决策环上的最后一个决策点，如果策划者认为自己拥有这个策划条件，则整理思维结束，结果，我们看到的是一个由一个策划目标和一个决策点组成的决策环--单点决策环（见图解四十九），这是一个最单纯的决策环，它提示策划者：现在离成功只差一步；人们最喜欢的决策形态是单点决策环，因为它最易于总体把握，从行动到结果的距离最短。当然，更多的情况是策划者寻求到的最直接的决策条件自己并不具备，他还要继续向下寻找，每个新寻找到的决策点都是前面各个决策点的实现条件，一直寻找到一个自己具备条件的决策点为止，一个多决策点的决策环便形成了（见图解五十）。

先确定策划条件，后寻找策划目标，思路按逆时针延伸，这是程序类决策环的又一种典型的整理过程。每个人都希望使自己所具备的策划条件最大限度地发挥作用，实现最有价值的策划目的，当发现自己现有的策划条件可以直接支持一个策划目标，且这个策划目标是一个令自己满意的目标时，则整理思维结束，结果，我们看到的是一个由一个策划目标和一个决策点组成的、最单纯的、从行动到结果的距离最短的、最易于总体把握的决策环--单点决策环（见图解五十一）。当然，更多的情况是策划者对寻求到的最直接的策划目标自己并不满意，他还要继续向上寻找，每个新寻找到的策划目标都是前面各个决策点直接或间接支持的，一直寻找到一个自己满意的策划目标为止，一个多决策点的决策环便形成了（见图解五十二）。

由于策划条件有限，已有的决策点不能全面、彻底、充分地支持策划目标，在尚不知缺乏的决策点是什么、或某些决策点的条件尚不具备的情况下，决策环处于不能封闭状态；由于定态不稳、或竞争态不稳，策划目标尚不能确定，决策环也处于不能封闭状态；在无目的的思维整理中，发现了一些决策点之间有着必然的联系，这种联系有待于在有目的的思维整理中加以应用，这时的决策环也处于不能封闭的状态。我们把不能封闭的决策环称为残环（见图解五十三）。善于、勤于思维的人，其头脑中的残环很多，在残环的提示下，自我所缺十分明确，他们在现实生活和竞争环境中寻找所缺乏的决策点，一旦发现，新的决策点会迅速加入残环，一个个新的决策环就此诞生，此时一种圆满感会油然而生，所以，机会总会赋予有准备头脑的人（见图解五十四）。

整理是在命令、经验、自然规律、榜样示范、社会生活惯例、技术规范、法律约定、知识等的启示下完成的。命令是一种具体的强制，整理之以严格约束自己是自己的义务，贯彻执行命令以换取回报，领会上司意图以逃避责任，正确分解、分析、学习、执行命令所包含的决策环非同小可（见图解五十五）；经验以成功的喜悦为注解，教训以失败的痛苦为标识，牢记经验教训是人的天性，整理的过程首先受到经验教训的指导，模仿自己是最快捷、最可靠的，当然时代规律与地域环境发生变化，经验教训也许基本失效，依据经验教训的整理过程也许基本上错误，人在社会生活中最大的风险末过于经验因过时效而失效，设法使人怀疑自我经验、产生错误的经验，破坏其整理是欺骗者常用的方法（见图解五十六）；自然规律不可违，生在自然界中的人们一定会服从自然的安排，又由于人们认识自然不是机械的，自然规律还会启发人们套用自然规律而认识其它事物规律，进而在规律的启发下试探着推进整理过程（见图解五十七）；榜样是最成功者，成功多非偶然，学习、摹仿、甚至照搬榜样的做事过程，也是一种普遍的整理习惯，这种习惯导致的成败各半，因为榜样的成功有偶然者，榜样的成功只在过去，不与榜样同时代、同环境者，榜样的经验同样可能失效（见图解五十八）；与人交往就是与人交换经验，长期而广泛的社会生活会形成经验的共识，人们遵守这些共识，就像遵守经验一样，按社会生活惯例整理思维，相当于以共识为标准来融入社会（见图解五十九）；绝大多数的人工工程需要严格按技术流程、技术标准行事，整理过程必须服从它（见图解六十）；人类社会必须是一个法制、法治社会，制尚全规，治尚强行，偶有人治，但不是主流，依法之规程、规度而中规中矩地整理应为策划的初衷，政治策划例外（见图解六十一）；知识是经验、自然规律、榜样示范、社会生活惯例、技术规范、法律约定等深入、补充、完善式的认识与再认识，知识本身就是一种整理态信息系统，但貌似知识者如海之无边，实为知识者如舟之点缀，授知识者难以察尽、述尽、授尽实务实况，更恐极端的言辞以偏概全，泊来的篇章囫囵吞枣，笨拙的表演歪曲原创，无聊的填充频频误导，此为教育的大患，害人不浅，学习者、整理者当不可忽视（见图解六十二）。

一旦一个策划目标实现，这个策划目标会迅速转化为一个新的决策点，去支持一个新的策划目标，进而形成一个新的决策环（见图解六十三）；在一个既有的决策环上，以某一个决策点为策划目标，可以形成一个相对小的决策环，在小决策环上的某一个决策点还可以作为策划目标形成一个更小的决策环（见图解六十四）。旧环连新环、大环套小环，决策环系就是这样的形态，思维着的头脑是一个环环相扣的决策环世界，新旧交替之中人们的思维已向广度进军，大小互动之时人们的思维已向深度进取（见图解六十五）。

自我策划、自我执行者，可按自我掌握的规则来整理决策环，也许这个决策环并不能使别人理解，但这不妨碍决策执行效果，因为他只需要与自己沟通，这种整理方式为个性整理；个体策划、群体执行者，必须按通行的规则整理决策环，因为它必须使执行所涉及的每个人都能理解决策环，这种整理方式为共性整理。以个性整理的决策环来指挥群体行动，则策划者必须首先对群体施教，使全体达成共识，即把个性整理转化成共性整理，所谓权威者就是那些很容易把其个性整理的决策环变成共性整理的决策环的人士，人们从不怀疑他的公心，也从不怀疑他的智慧，从个性至共性的转换十分顺畅。善于揣摩别人心思、善解人意之人，常常能快速心领神会别人的决策环意义，此为悟性高超者，或为凝聚团队的主力，或为泄密嫌疑的重点。

就某一具体事物进行决策，人类所整理的最大的决策环是一个包含战略规划、生态布局、融资筹划、管理设置、资源交换这五类决策点的决策环（见图解六十六）。战略规划使人高瞻远瞩，生态布局使人左右逢源，融资筹划意在借势兴势，管理设置意在借力发力，资源转换意在实现价值。战略规划是为未来的长远行动指明一个概要的过程，使每一步具体行动都兼具现实意义和历史意义；生态布局是为当前或为了的某一个进程点绘制一个总体状态，使每一个行动都具有最广泛的意义；融资筹划是为了以最小的代价获取最佳、最多的环境资源和营养，使每一次长大都受到外部最有力的推动；管理设置是为了尽量多地通过别人努力完成自己的任务，使物质资源多快好省地被人力资源消化；资源转换是为了用尽量少的、价值尽量低自有资源去换取尽量多的、价值尽量高的外部资源，使自我保值增值。五个决策点粗略地分解了策划的五大领域，全程策划的任务不过是使五个决策点都要十分明确，全面创新的任务不过是使五个决策点都被改进。五个决策点都对应有科学门类细化研究，分别有子环整理，且流派众多，可慎择使用。WBSA理论认为，在企业策划方面，战略规划子环有五点必需：机会、手段、阶段、目标、目的（见图解六十七）；生态布局子环有三点必需：维度、热度、硬度（见图解六十八）；融资筹划子环有四点必需：资源定义、资源确认、资源引导、代价资源（见图解六十九）；管理设置子环有五点必需：机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程、制度保证（见图解七十）；资源交换子环有八点必需：产品/市场定位、价格定位、渠道定位、促销定位、品牌营造、CIS导入、广告实施、公关补充（见图解七十一）。五子环顺接，共二十五个决策点（见图解七十二）。

整理是对自己的再学习，是回忆，是对强者的尊重，是对命令、自然、法律、经验、技术等所含规则的再认识。人们几乎每时每刻都在整理自己大脑中的信息，整理是人脑的常态，整理使人决策环多样化、广泛化、精密化，所谓足智就是决策环准备充分，所遇到的问题容易落入决策环系，对问题能作出快速、建设性的反映。但仅仅凭整理出来的决策环确定决策方案是一种冒险行为，合理的不一定是正确的，如果整理出来的决策环不能切合执行者的实际，那么失败就会在所难免，在合理的整理基础上尚须正确的、务实的判断。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第五章：判断

判断是策划加工的第二道工序，它的基本行为是对整理出来的决策环，对比各种参照对象，以一定的判断方法，对决策点们、策划目标、整个决策环、OK体进行逐个、反复论证，使策划者明确：执行决策环对执行者是否有利或有效。

判断始于对比，理想、标准、对手、条件是对比的主要参照对象，表达参照对象状况的决策环为模板决策环。理想是主观的，决策环首先要合乎自己的想象，自己满意是策划的前提；标准是客观的，是前人无数次实践经验的总结，决策环合乎标准意味着策划者已经站在了前人的肩膀上谋求进步，所以，理想最好要服从标准；对手是功利的，策划为竞争而生，竞争以胜败论效益，战胜对手或免于被对手战胜是策划的最终目的，不惜自觉提高决策环标准，一定要强于或不弱于对手，即使必然将要败给对手，也要使失败预计在策划执行之前；条件是实在的，若条件不济，强迫自己实现理想、达到标准、强于对手往往是徒劳的，所以，需要老老实实地核实自己的执行决策环的各种条件的完备情况，不做无准备之事，不打无把握之仗，宁可有备而来冒险，不可无备而去冒进。总而言之，比理想段之悔与不悔，比标准段之可与不可，比对手段之敌与不敌，比条件段之能与不能，比较之后方知原委，合理想、达标准、超对手、有条件者，决策环可行。

判断有方法可循，直觉提示、逻辑推理、统计分析、实验证实此四类为主。身经百战而成的将军、摸爬滚打而就的首领，无数次类似情景的反复出现，使其心灵深处刻画出了一个难以表达的决策环，这使其具备了一叶知秋的本领，凭一个情景的开端，就知晓第一个决策点，凭第一个决策点就可断定整个决策环的必然全景，阅历深厚之圣贤论雏中之辈竟然能从小看大、三岁看老（见图解七十三）！直觉判断虽快、虽有时准确，但直觉范围极其有限；一个民族的作为取决其理性的深广，一个人的成败逻辑思维能力是关键，在“假如--可能”的逻辑中寻找心理定位，在“如果--那么”的逻辑中寻找必然趋势，在“只有--才能”的逻辑中寻找唯一所在……，在心理定位处展开投机，在必然趋势处果然进退，在唯一所在处全神贯注……，逻辑推理多长于定性判断，定量判断时逻辑推理常显不足（见图解七十四）；有言道“大势已定，小局无关紧要”，又有言道“功亏一篑”，“功到自然成”等等，大势为性，小局定度，“度”在“性”内变化则无大碍，但“度”至极限必顿生“性”变，“度”为“性”里，“性”为“度”表，此为数字化世界的运行原理，统计意在量“度”，分析意在观“性”，统计分析意在判断“以一变促万变”之机、“差之毫厘谬以千里”之势，然而即使是最精确的统计分析有时也难以断定事实真相，类似“宁信度不自信也”的前车之鉴很多（见图解七十五）；事实善于雄辩，实验证实是使判断可靠的最后一道防线，行一事以验内功，投诱饵以探敌情，旁观同行实战，促动同类先行，做小局以暗练，数大势之响应，每逢决断大事决不空口无凭（见图解七十六）。总而言之，以直觉提示应急，以逻辑推理定性，以统计分析度量，以实验证实澄清，将判断方法集结成网，捕获每个决策点品之，捕捉所有决策点环之，反复收张，便可落“全水”而出“全石”（见图解七十七）。

判断得粗细、简繁与策划者的性格习惯密切相关。极端草率者，判断一遍，问不及底，甚至尚存盲点，就下结论，挂一漏万、漏洞百出是常事，此类人适合执行而不适于决策；极端谨慎者，判断数遍难生自信，问至底细尚不知足，十拿九稳还觉不妥，万不得已时才战战兢兢地下了结论，他们从不出错，这是决策者的优点，但过之就成为缺点，贻误战机后，什么样的上策都于事无补，此类人可为另类参谋；果断者，谨慎但不失时机，匆忙但不失大局，先段事之大小，后定虑之粗细，小事小虑倒出精力，大事大虑不遗余力，豁达而不失严谨，小心而不失果敢，即使忍受乱轰轰地前进，也不苟且有秩序的停滞，从容不迫，张弛有节。

点对点对比，判断潜力；环对环对比，判断实力；体对体对比，判断势力。把正在加工的决策环上的决策点或策划目标与模板决策环上的决策点或策划目标一一对应地比较，可以看出谁强谁弱，某一决策点或策划目标若强于模板决策环上的决策点或策划目标，说明该决策点或策划目标有潜力，若不及，说明该决策点或策划目标乏力，从长期而言，竞争是潜力储备的竞争，是后发优势让竞争者“笑”到最后（见图解七十八）；把正在加工的决策环上的所有决策点及策划目标与模板决策环上的所有决策点及策划目标全面比较，即环对环比较，强者居多的较有实力，弱者居多的实力逊色，强弱相当的平分秋色，从全局观念看，竞争是实力运用的竞争，避实就虚，虚张声势，持强示弱，持弱示强，均事关实力运用（见图解七十九）；两个策划者各有立足之地，四面多有不同，八方会有差异，两个即使貌似相同，两个OK体也定会有所区别，四面八方对决策环的支持程度决定了策划者的势力强弱，有势力者多受推动，得道多助，失道寡助，得势多助，失势寡助（见图解八十）。

不耻下问为君子美德，但判断之事不可乱问，更不可乱听、乱信，问朋友熟人以印证自己的判断，须首先考证他们的内行程度，明知外行，却求之随声附和，得壮行拥护之声时易，尝自欺欺人之果时难；问专家以求判断辅佐，其内行能力可能无疑，其健全知识可能无比，但须防专家设标太高，须知，竞争取胜只须比较优势，万不可脱离竞争态势而对自己求全责备，用假设的理想敌人来恐吓自己、折磨自己、惩罚自己；问利益中人最不可取，因为利益会左右表态，心口不一之人，其建议毫无价值，其判断极有可能出自利己；问占卜士以求神助，此为不得已而为之，感受安慰可，感受自信尚可，感受得道不可，感受命运大不可。

判断结果说明于己有利，则决策即可从环而出。倘若判断不及对手，又要追及对手；判断不能达到理想，又要实现理想；判断不强于对手，又要战胜对手……，脱离现有潜力、实力、势力，追求超常策划目标，则需要策划者在整理、判断的基础上去创新。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第六章：创新

创新是策划加工的第三道工序，在逻辑上也是最后一道工序。“凡战者，以正合，以奇胜”，所有竞争者应视竞争为事事需要涉及的平常行为，是时时需要面对的正常状态，抓住机会，迎接挑战，须先行整理温习历史，再行判断把握现实，在思维上不落后于时代，不逊色于对手，思入正道，神入正理，先正己而后迎合；“只有顺应自然，方有机会战胜自然”，顺应自然、迎合现实，其目的是为了密切与取胜机会的关系，但每每取胜都用奇思、派奇兵、做奇事、遇奇遇，奇既是创新本身，又是创新结果，所以，没有整理判断，出奇创新则显无根无据，没有出奇创新，整理判断则恐前功尽弃。

创新思维在决策环上的移动、起落，与判断思维在决策环上的表现十分相似，点、环、体正反环视，逐一而称，反复过滤，轮回切合；但环视、称量、过滤、切合的目的有根本区别，判断是对比测量，创新是寻求可变化的对象、变化值得变化的对象，判断使点、环、体正确，创新使点、环、体先进（见图解八十一）。设判断指示--点、环、体均合乎理想、超过对手，但策划者主观意愿在于趁优势在手超越自我，则须创新，积攒潜力，积蓄潜能，使理想加高放远，使对手望尘莫及，即使创新无路可求，也能问心无愧（见图解八十二）；设判断指示--点、环、体均与对手别无二至，策划者主观意愿在于不求苟和，而欲强于对手，则须创新，哪怕创强势于区区一点，也会压倾平衡的天平，胜势早晚会倾斜而来，即使创新不成，再与对手谋合也不为迟（见图解八十三）；设判断指示--点、环、体敌我之间互有强弱、总体比较势均力敌，策划者不甘心胜负难测、成败机会均等之复杂境况，则须创新，弥补弱点至不弱，先立于不败之地，而后谋进取之心，强化杀伤力，把握主动权，求得总体强于对手，使竞争态从混顿中沉淀出有利的有序（见图解八十四），倘若各点均不可创新，也可能变换策划目标，对自己细分理想，修改初衷，与对手分道扬镳，各奔前程，此为保全自我，回避竞争之道（见图解八十五）；设判断指示--点、环、体均弱于对手，策划者欲争，则以卵击石，败局铁定，策划者欲和，则弱国无外交，求生无门，此时创新之路恐怕只有两条--彼不知此、敌明我暗之时可唱“空城计”，不然，则“三十六计走为上”，摆脱险情以利再图。

创新有法，通法通用，专法专用，特法特用。通法源于哲学，流于生活，胜任各种创新任务均极其可能；专法分别配备在战略规划、生态布局、融资筹划、管理设置、资源转换这五类决策点及其附属子环之内，对应科学有诸多论述，有待于汇总成系列；特法源于策划者个别经验心得，难以溢于言表，难以传承后人，自用得心应手，传用尚须帮带，论范围其用处不多，论工效其用途不短。特法之道若可道，小则可升为专法，大则可升至通法；通、专、特，统分呈一体系，特、专、通，渐进成一秩序；所学，体系为大，所练，秩序为大，洞明事理、练达人情，以品味通法，学而时习、学以致用，以深入专法，苦透心智、文化自我，以激发特法（见图解八十六）。

WBSA总结创新通法，凡十种，现以OK原理解释之。

首法为移植法，它是一策划者对其他策划者所创造的决策环的仿照，依仿照的深度不同，分为直接移植、间接移植，直接移植是仿照决策环本身，间接移植是仿照决策环原理。仿照成功的决策环得以复制成功，是最经济的策划，但须知，成功的决策环只是成功的躯壳而已，观成功的外表只能得到成功的头角，入成功的内在才能有望把握成功的命脉，成功的命脉在决策环与四面八方的定态之间的秘密通道里，一事可多议，策划者自觉、策划执行者回味、对手感受、旁观者评价，四者难以同声、同步，有时大相径庭，只因透视角度、探索通道略有不同，所以，仿照决策环必须在四面八方一致的前提下才可能移植到真谛。分解、点化成功事件至诸多要素和步骤，是移植法实施的第一步，综合、环化策划思想成系统脉络和环系，是移植法实施的第二步，事物结构与过程均具有某种“波粒二象性”，分解出“点”、“粒”，综合呈“环”、“波”，指点江山可至明晰，激扬文字可获条理；深入、延展决策动因至四面八方，是移植法实施的第三步，OK体如楼图，四面八方是基础，决策环系为框架，决策点群是砖土，基础相同建设可同，属直接移植时机，基础相似结构可仿，属间接移植时机。移植法之“移”是整理，移植法之“植”是判断，移植法之“法”是创新（见图解八十七）。

次法是重点法，它是选择某一决策点，使该决策点发生突出变化，进而带动其它决策点发生有利变化。共事于同一个决策环上，各个决策点之间自然有着密切的联系，彼此或直接或间接互动、互联、同生死、共患难，如同志状，那个与其它决策点直接联系最多的决策点往往是重点。突出重点有三个基本措施，一是先发，二是加重，三是引发。重点往往先发、突前，打破决策环上的决策点贯常执行排序，把重点作为最先执行的决策点，“先声夺环”，策划者以双环掌握全局，一环管投入分布，一环管投入顺序，力量分布捉襟见肘时可用顺序调养，力量分布充裕时将余力尽施于重点，双环一致时首战一决胜负，重点不能自保时让利、求援在所不惜；把重点加重也是突出，充分释放其潜力，充分展示其实力，充分壮大其势力，动员、彰显、嫁接……，使之犹如置利箭于扩张之弦，使之犹如壮怀聚变反应之激；引发是将重点之力量传播给其它决策点，“引”即传、帮其它决策点积聚潜力，“发”即带、领其它决策点发挥实力，点依环描述实事，点带环实事求是，统引全环之点为关，动发全环之点为键，环事未动须关键先行，点石成金须关键机灵，关键当前思者谨，重点在即行者慎，一动，即可呈破竹之势，一发，则或吉或利均不可收（见图解八十八）。

第三法是分解法，它是以某一决策点为策划目标开发决策子环，进而通过分析该决策子环达到对该决策点更加深刻认识的目的，分解方法有回忆式分解与独到式分解两种典型形式。策划加工过程中最先呈现出的决策环为母环，母环上的决策点是策划者简化描述其认识与思维过程的首要产物，实际上每个母环上的决策点都是一个简化成一点的决策环，母环划就，再回忆围绕每个决策点的经验、知识、信息，把各个决策点打开，把简化了的含义恢复原状，形成以母环上的决策点为策划目标，以恢复了的各个含义要点为决策点的决策子环，若子环上的决策点仍然包含着丰富的含义，则可以继续刻划“孙环”，如此下去，直至末辈决策点含义十分直观，暂不必或暂无从分解为止，此种创新方法为回忆式分解法；在一个既有的决策环系中，末辈决策环上的决策点在习惯视力看来已经不可再分解，但策划者挖空心思、绞尽脑汁，终于把此类决策点分解出新的组成要素或执行程序，延伸了决策环系，此种创新方法为独到式分解法。人类思维“分久必合，合久必分”，繁琐、复杂的事物，运作久而久之，即成习惯，流于传统，概括成纲，纲举目张，然而，每当一轮社会进化，思维世界随即连锁发生事变反应，重整旗鼓，再造点环，递增删减，防微杜渐，上溯久远，下击彼岸；决策环系是策划者与决策者、决策者与执行者对话的窗口，分解而成的决策环系层层叠叠，它以金字塔的方式描述着行者需知，每个决策点上都将消耗人力、物力，母环使执行人明确行动要领，子环使执行人通晓行动细节，以人为本，策划者、决策者、执行者三者协同至同德、同心、同力、同智，则心有灵犀一点而通，形成默契一环而动，分解易如反掌，反之难至碎心；母环对于策划执行者的物力储备来说相当于投入的概算依据，子环对于策划执行者的物力储备来说相当于投入的精算依据，以资为本，各种资产协同至合理、合适、合算、合一，则维系财阀一点而通，关联配置一环而动，分解如数家珍，反之神乱如麻。分解不足，则言必不行，行必不果，沟通似是而非，反应无所适从；分解过度，则言显啰琐，行显繁琐，规定束人过分，推进裹足不前（见图解八十九）。

第四法是组合法，它是用多个决策环直接支持（或优化）一个决策点或一个决策目标，支持一个决策点的组合称之为加强点组合法，支持（或优化）一个决策目标的组合称之为加强目标组合法。如果一个策划者的决策环上的某决策点客观上可能支持其他策划者的策划目标，即多个决策环同时需要一个决策点支持，其他策划者需要该决策点时，就必须要向其主人付出一定的代价，策划者努力发现决策点对其他策划者决策环的支持情况，通过提示其他策划者，与有关策划者谈判，把有关策划者的决策环围绕该决策点组合起来，与人共用该决策点，在共用中，加强了该决策点，此为加强点组合法，善于利用别人和善于被人利用同等重要。殊途同归，一个策划目标可能通过不同的决策环实现，为一个策划目标准备了两个以上决策环，此为并联式加强目标组合的组合法；把两个以上的决策环连接在一起，形成一个更大的决策环，此为串联式加强目标组合的组合法，并联式安全保险，保障有力，串联式嫁接优势，一气呵成（见图解九十）。

第五法是实证法，它用某些决策点的外在表现向有关利益人述说策划者的决策环，以取信利益关系人。策划者的决策环是策划者的利益所在，策划者取信于人的最彻底的方式是把其决策环真实地公布给对方，但决策环多有秘密不可告人，即使可告人也难以多快好省地表达清楚，即使能够轻而易举地表达清楚也难以使利益中人信服。所以，实证法将某一决策点以引人入胜的形式付诸行动，使行动结果向利益关系人广泛传播，使利益关系人沿决策环自动配合联想，启信于一点之微，取信于一环之间，传信于连环之远，其传播，设局具有现场感、现场具有互动性、互动围绕焦点行、焦点爆发冲击力、冲击引发回想波。实证之实伏于现场，出于共感，实证之证伏于互动，出于焦点，实证之效随冲击而播，应波及而回。小试牛刀，自我验证，取信自我，收获信心；演习绝妙，局部抢眼，对敌示强，收获强势；制造难题，引人解兴，惊解众难，收获叫座之效；弃之从容不迫，以示多，毁之物有所值，以示好，待之立等可取，以示快，变之滴水成河，以示省……，弄之做出极端表演、超常表示，引出浮想联翩、跃跃欲试，示之迎合贯常人性、风行时尚，切合物理本质、地目天纲（见图解九十一）。

第六法是逆向法，它是以相反相成的理念，发现并采取反决策点，替代性发挥正决策点的作用，更好地完成决策（环）任务。正决策点是在按传统思维方式进行思维的过程中产生的决策点，反决策点是在按反向思维方式进行思维的过程中所产生的决策点。阴阳两极，皆相通而动；正负两段，多相反相成；来去两道，可异曲同工。刚柔相济、奇正相吸、损益对应、攻防相抵、彼此转换、劳逸作息……。粗精之间，去粗可取精，取精可去粗；真伪之间，去伪可存真，存真可去伪；远近之间，舍远可求近，弃近可求远；高低之间，舍低可求高，弃高可从低；买卖之间，资买可谋卖，资卖可谋买……。论本体，大小、长短、轻重、浓稀、粗细、方圆等相反而对，相成可求；论方位，上下、左右、前后、里外、深浅、高低、远近、南北、东西等相反而对，相成可求；论时光，早晚、急缓、快慢、冬夏、春秋等相反而对，相成可求……。应用逆向法须遵循三个步骤：首先，试分别寻找每个决策点的反决策点；其次，用反决策点代替原决策点后，考察决策环的可行性；第三，将新决策环与原决策环比较，选择先进的决策环执行（见图解九十二）。

第七法是背景转换法，它是将决策环境中的有利因素转移到某决策点或策划目标上，使该决策点在优势因素的衬托下增值或低耗或成为重点，进而促进整个决策环优化。背景是前台价值的决定性因素，同被人弃，或为文物或为废物；同显简略，或为勤俭或为寒酸；同是一物，居殿堂之高则价值连城，放穷乡之远则无人问津；同是一人，于高朋满座时高人一等，在狐朋狗友旁低人一筹；虎于林中者为王，落于笼中为看物；狼在多时为患，濒临绝境为珍；献所有殷勤与友人之间则被传为知恩图报，投些许帮助于陌生之人则被疑为图谋不轨；替天行道，则出师有名，名正言顺；借水行舟，则出师有势，势在必行；求背景胜过求前后，鸡头为首终归是鸡，凤尾为末毕竟是凤……。应用背景转换法须遵循三个步骤：首先，将各个决策点和策划目标分别与决策环境进行充分融合，比较决策环境的支持度；其次，选择一决策环境支持度最高的决策点或策划目标，把决策环境和选定的决策点或策划目标进行捆绑连接；最后，集中人力、物力资源于该决策点或策划目标，把决策环境支持的价值全面实现（见图解九十三）。

第八法是捆绑连接法，它是借助其他决策环强化某一决策点，多形成与其他策划者共建共享决策点的局面，该创新方法多作为背景转换法的配套方法，将决策点与背景捆绑连接于一体。合并、合成、合一捆绑连接至久远；合股、合资、合伙捆绑连接为一事，合力、合作、合办、合营捆绑连接限一时，合谋、合流、合拍捆绑连接多一瞬，区区合影也能作为捆绑之索揽足价值。连结、连锁直至牢不可破，连带、连累直至千丝万缕，连环、连续直至余音绕梁。参与之意是心怀全局而从事局部事业，参与之参既为捆绑，参与之与为连接；参与有深浅，参与分角色，谋办、主办、协办、承办皆为办，总理、经理、助理、料理皆为理。世有万万索，心有千千结，人人事事总有“把柄”旁溢斜出，索之、结之，捆朱者赤，连墨者黑，此为合同之道（见图解九十四）。

第九法是回避法，它是在当前策划目标难以实现的情况下，改换一更加容易实现的策划目标去刻划新的决策环。回避法在很多情况下表现为逆向法在策划目标上的应用。多、快、好、省虽不可相互替代，但总难分难解；战略、生态、融资、管理、营销虽各有界域，但常殊途同归；长短、利害、敌我、高低虽有常识俗定，但竞争之中转化频频。久攻不下的难题，一因实力不及，二因运气不济，三因难题非正题。角度、路线、竞争态势都利于自我方为正，题立于正才为正题。人有三做贯穿人生，做什么为大，何时做居中，怎么做为末，善于解题的常为别人的问题犯难，善于握题的常在合适的时机动题，善于立题的常选择最合适的问题下力，做正确的事远比把事做正确更加重要。为了解决问题，人们遇到了更多的问题，与其被动地、痛苦地面对问题求解，不如主动地用新问题替代旧问题，靠问题的进步而前进。问题当前，先求替之，不可替代难题可放之，不可放任之难题才解之，不可解决之难题只好候之，积极准备后事，等候难题恶果惩罚。上下求索，回避无路，落难时当无怨无悔。应用回避法主要采取四个步骤：首先，把策划目标价值抽象化，反复衡量策划目标的价值意义；其次，逆向寻找替代的策划目标；再次，将原策划目标与替代策划目标进行价值比较；最后，树立新的策划目标而刻划新的决策环（见图解九十五）。

第十法是伏笔法，它是为新的策划准备主要决策点，为新的策划奠定实施基础，以求策划的连续性。策划一动，环环相扣，成功贵在连锁，优势贵在连续，成就一时的策划，停顿意味着破势，辉煌之后留下来的多是荒凉；一方策划，打破竞争均势，必引发其对手策划，此起彼伏，策划将一浪高过一浪地升级，预策则立，不预策则废，干一、看二、想三，洞察有变，当早做决策点储备，以防应对不及；准备是动机的最佳表明，动机，外防对手侦探，内受制于决策程序，秘不可宣，所以，策划者当将新的决策点的准备工作潜伏于当前策划之中，似春雨般“好雨知时节，当春乃发生，随风潜入夜，润物细无声”，掌握好预策划的时机，预计到用新的策划时可立即跃然纸上，在当前策划的掩护下，预策划神不知鬼不觉地进行，没有一点破绽；最精明的策划者善于将策划寓于不策划之中，巧设伏笔使一切意外收获过程均变成顺理成章、自然而然，看似无心，实则有意，看似碰运，实则有备，用功无痕，处之淡然，智撑盛世，反显平凡，此为策划者中的圣贤。应用伏笔法须遵循三个主要步骤：首先，要以发展的眼光预测未来的决策环境、决策对象、策划目标，刻划未来决策环；其次，寻找未来决策环与当前决策共用的决策点；第三，利用执行当前决策环之机秘密加大对共用决策点的投入力度，为未来决策环做好主要决策点准备（见图解九十六）。

以上述十法，集中每一个决策点，逐一试之，组合用之，通法不足用专法，专法不足用特法，发散思绪至海阔天空，凝聚思虑于具体而微，可求点变，可促环变，可至体变。

定位、定量、定态是策划的奠基程序；整理、判断、创新是策划的加工程序。事实上，具体的策划进行程序并非按部就班，时而巡回，时而徘徊，时而正推，时而倒排，时而跨越，时而重来，但思序始终错落有致，一点定、多点和，一点变、多点验，求稳斥乱，防微杜渐，前后一线，上下一贯。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第七章：策划工作流程

从实务任务提出到策划任务提出，拉开了策划的序曲；从定位到定态，策划思维奠基；从整理到创新，策划思维加工。得到的是策划思维成果，要使实务任务完成尚须策划工作流程。从策划思维成果产生到实务任务完成的全过程就是策划工作流程。

策划工作流程主要由三个环节组成：策划、决策、实施。

策划必依智力，很耗精力，常用人力，偶需物力；智力需要精力保证，精力需要人力补充，人力需要物力保障；制定好智力完善计划、精力分配计划、人力组织计划、物力保障计划，这是开展策划工作的基本前提，要想策划好，首先要策划好策划工作（见图解九十七）。

面对新任务，策划者的智力常显不足，常需完善：经验探索、知识补充、信息更新、方法改进，使智力能够与时俱进、与事相应。倍加投入可加速物化产出，但物力难以催生智力。智力升级不及事变突然，则可融入智者谋略，一点之谋可问友人，一环之谋可激众人，一体之谋可求高人（见图解九十八）。问人常法有三：直问为快，但恐失秘；间问可明，但恐生疑；旁问能及，但恐差之毫厘（见图解九十九）。激人常法有三：戏把下策当上策，促成抛砖引玉；力悬目标赏先知，使之争先恐后；巧把难题做衡器，引来比试身手（见图解一百）。求人常法有四：物力可求同力，股份可求同心，品行可求同德，理想可求同志（见图解一百零一）。

面对硬任务，策划者的精力常显不足，常需分配：掌握身心波动节律，高态压兴而后思，低态提神而后虑，常态收心而兴谋；掌握四面八方动态，身闲自然、心旷神怡可全谋，事务缠身、心思闲置可独谋，身闲事寡、心事重重可合谋，事务繁忙、心境烦恼不可动谋（见图解一百零二）。

面对大任务，策划者的人力常显不足，常须人力组织：主持、参与、辅助分层设岗，整理、判断、创新分解成序，人事逐渐开扩，专职策划者形成核心层，相关管理人形成紧密层，外请专业人士阶段性参与呈松散层面，逐点推进，轮回检查，全环掌握，兼顾实施（见图解一百零三）。

策划工作常须物力保障：以人员为线索，心动则人动，设备配备、资料租买、外出差旅、加时补助……，分项提示，汇报统计；以点环为线索，整理耗工时，判断需会诊，创新须奖励，多环不漏，反复当计；以投资为线索，耗智有比例，用心有指标，预算框之，过程控之，决算定之（见图解一百零四）。

将策划者的策划思想成果转化为决策者的决策方案，此为策划者与决策者思想求同的过程。策划为决策服务，决策者接受方有策划的用武之地：策划伊始，须求志同道合；策划之中，须求心领神会；策划出台，须求当机立断。志同信为首，使决策者相信策划者志在事业，别无暗求，无猜无疑，沟通无碍；道合定为首，策划者所定四面八方须恰与决策者吻合，先听之任之，后合之应之，双方在一个思维平台上共谋。心领言为重，策划者须整理决策者的词典，以对方的言语降解、表达自己的思想；神会知为重，须知晓决策者难言之痛，明言昭昭，暗中下怀，心心相映，心照不宣。当机须趁势，大势所趋，大势所逼，势在必决；立断须决心，左右同声附和，上下同声称赞，决策应信心而发（见图解一百零五）。

决策往往由个别人所为，实施往往由众人所为。以动员使众人趋同，引以重视；以分解使众人入点，委以重任；以制度使众人务实，施以强力。动员须动之以情、晓之以理、移之以利，降解决策内容直至众人喜闻乐见，精炼至三言两语，对于文化一致群体，动员到位则已；分解须粗分入环、细分入点、精分入子环子点，委托分解，须隔级现场监督检查，对于结构不变群体，分解到位则已；制度须责权到人，执行果断，奖罚分明，处理严格，对于延续法治传统的群体，制度发布则已（见图解一百零六）。

策划、决策、实施是策划成果输出的过程。奠基、加工、输出，此为策划三阶段；定位、定量、定态、整理、判断、创新、策划、决策、实施，此为策划的九个逻辑步骤。三阶段既前后承接，又相互交叉；九步骤既前后因果关联，又相互制约促进。三大乐章，九个音符，此起彼伏，交相呼应，奏响了策划的主旋（见图解一百零七）。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第八章：OK故事及启示

〖自我〗一位策划人与三个老板

一位策划人在老板A手下从事企划工作，一次，企业面临主要竞争对手的巨大挑战，企业无法回避这场挑战，公司上下弥漫着一片悲观气息，企业到了生死存亡的关口，作为策划人，以智慧面对挑战是他的职责和义务，他为老板提出了一个策划方案，公司实施后取得了超出想象的效果，一举打败了竞争对手，企业彻底摆脱了困境，前途一片光明！老板特此举办了庆功会，奖赏这位策划人，场面十分隆重。一周后，老板预约这位策划人谈话，这位策划人踌躇满志地去赴约。老板开门见山：“你给公司作出了很大的贡献，公司也给了你相应的奖励。现在企业要平稳发展，没有竞争压迫，也没有发展冲动，相当长的时期内不需要策划了，所以，从今天起公司决定不再聘用你了，以后需要你时再聘用你。”这位策划人震惊地、意外地、懊悔地……离开了老板A。

这位策划人服务的第二位老板B所拥有的公司正在进行着一个大区市场的攻坚战，前两任企划经理都没有策划成功，这位策划人有幸在市场攻坚方面有着崭新的策划经验，他又一次取得了成功。不过，他汲取了在老板A那里得到的教训，事先早已经与老板C有了应聘意向，在老板B举行完庆功会，颁发完奖金后的第二天，他把早已写好的辞职报告递交给了老板B：“我给公司作出了一些贡献，公司也给了我相应的奖励。现在企业要平稳发展，没有竞争压迫，也没有发展冲动，相当长的时期内不需要策划了，所以，从今天起我决定辞去公司工作，以后需要我时再聘用我。”老板B并未执意挽留他。

这位策划人到了老板C的公司，他同样又取得了策划成功。在庆功会上，接过老板C颁发给他的奖金后，他发表了即席演讲：“感谢老板C对我的夸奖和奖励，感谢员工朋友的支持，没有老板的信任和员工的配合，我不可能取得如此的成功，所以成功是属于全公司的……；此时此刻我十分高兴，因为我们躲过了一劫，上了一个新台阶，但同时一个大忧虑在强烈地袭击着我的心，一个更大的挑战正向我们缓缓逼近……。”第二天，老板C的秘书送给这位策划人一封信，信中只装有一份聘书：“……特将您的聘任期延长至5年！”

北墙理论：策划好别人重要，策划好自我更加重要。可以忘我工作，但不可忘我决策。没有正确的自我定位，就不可能有全面正确的策划。人的最后的依靠是北强--自我，自我的经验、知识、信息、思维方法，要善于保护它们、应用它们、发展它们（见图解一百零八）。

〖对象〗三个小孩与一只狗熊

三个小孩在山上玩耍，突然发现远处的林子里有一只大狗熊，而且正向他们扑来。小孩A反应非常快，拔腿就跑，跑出100多米远了，发现没有两个小伙伴的脚步声，于是他边跑边回过头来找两个小伙伴。他发现两个小伙伴没有跑，他急了，冲着两个小伙伴大声喊：“你们怎么不赶快跑呀！狗熊会吃你们的！”。小孩B正在蹲在地上忙碌着，头也不抬地回应道：“谁不知道狗熊吃人？我现在的要紧的不是跑，而是抓紧时间系鞋带，我不用跑过狗熊，只要跑过你就行了！”小孩C在一旁嘻嘻哈哈直笑，小孩B问：“你怎么直笑？让狗熊吓出精神病了吧！你以为得了精神病狗熊就不吃你了？狗熊根本就不知道什么是传染。”小孩C回答道：“你们先跑吧，别干扰我的计划，我跑在最后，一定要把狗熊吸引到山下爸爸的动物园里，白捡一个大狗熊。我发财的机会到了！”

西墙理论：为了谁的问题是策划的首要问题。谁是我们的朋友，谁是我们的敌人是竞争的首要问题。从自我出发找到正确的策划对象是成功的重要里程碑（见图解一百零九）。

〖环境〗卖茶蛋的老太太

在北京有一位老太太，家住大学旁，她在大学门口设个摊点专向大学生卖茶蛋。一天早上，她和平常一样开始卖茶蛋，大学生正在从校园里往门口走来，人数特别多，她十分高兴，心想今天的茶蛋一定会卖得特别快。不久她就发现根本没有人卖她的茶蛋，因为大学生们正在游行，抗议北约轰炸中国住前南斯拉夫大使馆。老太太着急了，茶蛋卖不出去会坏掉的。急中生智，老太太把写着茶蛋的招牌取了下来，借来粉笔，把“茶蛋”改成了“北约混蛋”，而且字特别大，又是红色的，特别醒目。大学生们马上围拢过来，有的要吃“北约混蛋”，有的干脆用“北约混蛋”打击北约旗帜……。

南墙理论：背靠自我，把握对象，面对南墙，环境只可面对、顺从、尊重、利用。一切抱怨环境不利的人不会有任何创造，不撞南墙不回头的人是那些屡屡用生命撞击厄运的人（见图解一百一十）。

〖目标〗：报考中专与大学

中国恢复高考不久的1981年，那年教育部规定：考生报考时，大学与中专不得兼报，报考中专的就不得报考大学，报考大学的不得报考中专。在中国北方贫困地区的一所农村中学，历史上从来没有人考上过大学，确切地说没有人敢于报考大学，考上中专，离开穷山沟就是伟大胜利了。S同学是班级里的中上等生，临近报考时，比他成绩好的同学都报考了中专，S同学想：好学生都报考中专了，自己能考中中专吗？于是只有他报考了大学。发榜时，结果是比他成绩好的同学一多半考上了中专，而他成功地考上了大学，成为本校有史以来的第一位大学生。当他大学毕业又继续攻读硕士研究生时，那些考取中专的同学还在备考大学呢！
东墙理论：背靠北墙，掌握西墙，面对南墙，收获东墙，目标就是彼岸。目标的高低有其传统区别，但在竞争环境中，竞争者趋多的目标由低变高，竞争者望而却步的目标，貌似高不可攀，实则可能低得唾手可得（见图解一百一十一）。