６sigma是1980年代Motorola发展出的管理手法，６sigma不只是一套工具，更是企业转型的方法，是一项经由沟通、培训、领导、团队、合作、以顾客为中心所共同驱动的方法。 ６sigma曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，尤其它带领奇异公司迈向营运的高峰，并被杰克．威尔许称许为奇异所采行过最重要的管理措施。 ６sigma是1980年代Motorola发展出的管理手法，６sigma不只是一套工具，更是企业转型的方法，是一项经由沟通、培训、领导、团队、合作、以顾客为中心所共同驱动的方法。６sigma曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，尤其它带领奇异(GE)公司迈向营运的高峰，并被奇异首席执行官杰克．威尔许(Jack Welch)称许为奇异所采行过最重要的管理措施，是继全面品质管理(TQM)之后最新全面品质管理的管理哲学。 1980年代时奇异曾采取一系列的改善计划以追求企业绩效，并提升企业获利能力，这些计划使得奇异员工人数由40万降低为30万，净收益由每年30亿美元提升为40亿美元，但此时的边际利润为10％左右，员工反而必须要做更多的工作。因此，在1995年奇异首席执行官杰克．威尔许采行６sigma作为企业的指导策略，并且期望奇异在2000年左右能够成为６sigma的企业。由杰克．威尔许亲自督导，希望员工在1998年底能够全部受过６sigma教育训练，经由此种管理哲学与衡量标准，让奇异全体员工对于６sigma有全面性的了解，亦包括彻底分析主要的关键流程如何影响到流程的产出，进而利用６sigma追赶过日本的品质，同时也造就６sigma今日在的流行。 ‧ 经营策略与竞争优势 从理论面加以探讨策略概念的演进，安索夫(H.Igor Ansoff)是最先提出策略规划的先驱，他认为企业必须要有策略以及一套决定策略的程序，而构成策略包括产品／市场范围、成长方向、竞争优势以及绩效４个基本元素。除了安索夫外，其它学者们亦提出他们的看法，认为企业策略和目标应该分开，有不同的形成过程，同时也认为策略应该包括若干基本元素。综合各学者的想法，策略规划分析可以提供企业事前探知内外在环境变化、竞争对手增加以及消费者认知改变等信息，进而重新评估经营策略与方向。 策略规划可以是实行策略思考、方向及行动的架构，达成一致想法并产生行动计划的过程。由于策略的基本目标在于取得企业的竞争优势，当企业利润高于产业的平均水准时，就称为具有竞争优势。因此竞争优势为一组织经由其资源的配置状态，而获得与竞争者不同的地位，特别注重利润绩效和市场占有率绩效两者，而其理念可以与６sigma相通。 ‧ ６sigma的定义与展开 从基本层次来看，制程过程中所产生的不良品(Defects)与错误(Errors)都可以代表风险(Risk)，但所有的风险未必都能以缺点来加以涵盖，因此６sigma的根本定义就是排除企业运作过程中的所有风险。６sigma的目的是要达到每百万次操作机会，最多只能有3.4个不能接受的品质。sigma(σ)是一个测量品质的标竿工具，代表一种绩效目标，是一种品质改善的观念，几乎等于零缺点。６sigma是一种对于短期目标的改善，进而达到长期目标的品质哲学，所提供是整体应用于设计、生产与服务的工具手法。 基本上６sigma强调高绩效，以数据导向分析企业的真正问题点并加以解决，是要跟市场的需求直接产生连接，６sigma的目标是对市场需求的敏感进而驱动第一线进行改善，在操作层次则以外在顾客的需求减少流程变异性，为了要达到此目标，应该是全员参与，而且适用于各部门都必须要加以遵守。 要完成６sigma目标的企业改造，是以DMAIC５个步骤的改善顺序，提供进行流程改善、设计或再设计的基本步骤。以流程观点确认(Define)核心问题点、以评量(Measure)看出问题的所在、以分析(Analyze)了解造成问题的关键因素、以改善(Improve)排除关键因素的不稳定性、控制(Control)则从统计制程管制(SPC)技术确保所有的指标在管理范围以内。 ‧ ６sigma的管理内涵 当我们应用６sigma管理系统减少企业经营风险时，可以增加对于所从事流程事务整体绩效的信心，品质、产能、循环时间、存货水准以及其它相关因素都可以获得绩效，这些因素获得改善，则企业与顾客都可以获得更大的满足，是企业最基本的价值。以６sigma系统整体绩效，可以有以下３种主要的包络绩效(Entitlement Performance)。 1. Processing for six sigma (PFSS) PFSS目标是把策略观点往下展开至第一线流程，提升流程价值链的附加价值，亦就是到达每百万机会只有3.4个缺点(defects per million opportunities , DPMO)，除企业运作相关系统、流程上的误差，可以适用于策略、操作、流程层次的垂直整合运作。 PFSS注重的是在整体操作系统或流程风险程度的降低，考虑生产在线的制程、生产能力，并掌握变异性来源(Variation)以及生产制程的安定性(Stable Operations)，让产品合于顾客的标准。品质改善最重要的要从根源做起，６sigma是一种工作的哲学(The way we work)，将之内化成全员的习惯，养成员工「一次做好，一次就做对」的观念。因此，从另一个层次而言，PFSS是表现在增强短期效益与长期６sigma的绩效。 2. Designing for six sigma (DFSS) DFSS主要集中排除产品设计、系统或流程的风险因素，深入探讨DFSS，主要诉求两个重点，第一是针对顾客满意的议题上，它是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，讲求从制造过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，尽量减少在功能设计与实体绩效的风险，设计研发阶段时就要减少错误的机会，坚持第一次就把事情做好。其次，是排除企业运作设计过程中的变动，提升供应系统的满意度，因此DFSS的目标，是从策略展开后设计各个关键性的附加价值流程，都不超过3.4每百万机会的风险。 3. Managing for six sigma (MFSS) MFSS基本上就是６sigma领导风格的展现，探讨有关６sigma的创新、配置、启动与资源的综合运用，并支持PFSS以及DFSS所必须的报告系统、实施架构。MFSS的目标就是藉由改善组织的操作能力，以获得企业的最佳绩效。品质改善最重要的要从根源做起，因此６sigma并非只是统计学上一个与品质管理有关的名词而已，它牵涉到组织文化的改变，亦就是组织变革，要推行６sigma首先必须透过教育训练，改变组织内既有的思维模式，因此就MFSS的观点，６sigma具有以下的管理意涵： ■领导者的支持与引导：领导人本身以身作则，将６sigma视为非做不可的心态，传达给各阶层专业经理人，改变他们的思维观念，是成功实践６sigma很重要的关键。以奇异首席执行官威尔许为例，奇异决定推动６sigma时，除持续不断的训练课程之外，还亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人，阐述公司对６sigma的重视，规定经营阶层必须在半年内完成６sigma的训练课程，才有可能晋升为高阶经理人，而奇异经理人了解到企业对６sigma的重视程度，主动要求受训，说明领导人的决断力，可以让６sigma很快地渗透到奇异的组织各处。 ■整合现有改善活动、经营策略与主要绩效：要成功导入６sigma活动，必须与企业的活动方针、经营策略以及绩效衡量进行结合。例如，联信公司(AlliedSignal)从生产制造面至事务流程扩大使用６sigma的工具与手法，应用于改善产品开发流程加速产品开发的速度。同样的状况亦可以从奇异杰克．威尔许强调企业的三大愿景为全球化、服务与６sigma中窥见。奇异资产服务公司(GE Capital Services)以６sigma提升财务相关流程的改善，整合各项资源以改善企业现有的问题点并提升其生产力，印证６sigma无法与现有的操作流程分离。 ‧ 建构６sigma提升企业竞争优势 ６sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构６sigma管理系统，领导者要发挥领导的功能，对于经营发展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景，６sigma愿景如表二说明，由企业运作层面可细分为企业、操作与流程层次，从策略观点看可以是策略、战术与工具、手法功能。 召集高阶主管组成６sigma推动委员会，建立全品质保证体系，设定短、中、长期品质目标计划，６sigma可以界定三大目标，分别为企业转型、策略改进与问题解决，以策略管理展开方式分阶段实施，并了解核心顾客真正的需求，最后透过全员参与及改善方式的展开，使员工熟悉６sigma品管方法运用在工作上，并以PDCA循环推动日常管理，建立标准化文件，提升企业竞争优势。 参考数据：Pande, P. P., Neuman, R.P. and Cavanagh, R.R.,（2000）. The Six Sigma way: how GE, Motorola, and other top companies are honing their performance. New York: McGraw Hill,pp96.

先从理论学起，有了基本认识后再找机会实战

好帖子，谢谢楼主！！